書摘 // 設計思考改造世界

設計思考改造世界

Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation

作者： 提姆．布朗
原文作者：Tim Brown
譯者：吳莉君
出版社：聯經出版公司
出版日期：2010/09/01
語言：繁體中文

在今日，無論是以科技為中心，或是循現存策略的管理哲學，已不足以應付當代的需求。我們需要新的選擇，可以平衡個人和社會整體需求的新產品；可以應付全球健康、貧窮和教育挑戰的新構想；可以產生重大差異和一種使命感，讓每位參與者深受感動的新策略。設計思考，整合各行各業和所有社會，讓個人與團隊激發突破性的想法，將其付諸實踐並產生影響力。而設計師也開始參與構思過程的開端。

作者習慣倒述法，常是先說案例最後再談他要以這個案例來說明什麼，因此，若要對全書有個總觀的話，可以自第十章先看起。


設計思考是什麼


CH 01 打動人心 / 設計不只關乎風格

創新三空間 創新的的過程，常不是線性的，而是在發想(從所有可能地方收集洞見)、構思(將洞見化成構想)、執行(將構想發展成完整的行動規劃) 這三個空間中來來回回；此外，依據專案，解決可行性、存續性、需求性三大限制。

專案+簡報 專案是把構想從概念福實為產品，明確指出方向和限制，簡報提供專案團隊一個著手進行的架構，衡量進度的基準 及有待實現的目標。

聰明團隊 現今多數專案的複雜程度，常需要跨領域的團隊，偏好具有跨領域合作能力和性格的「T型人」。在發想階段常需要小團隊，在執行階段常需要大團隊。面對大團隊常有的團體盲思，另一個方式是支持眾多小組，且加強小組間的網絡。

創新的環境 包含創新文化與可增強創意過程的實體空間。


CH 02 化需要為需求 / 把人放在第一位

真正的目標，在於幫助人們說出潛在心理、連自己也沒察覺到的需求。而達到些目標的三項工具分別是： 洞見、觀察、同理心，和觀察對象站在同樣的立足點上，將觀察轉譯成洞見，再化成可以改善生活的產品和服務。市場並非只是個體的總合，團體間的互動，與團體內人與人的互動，也應考量進設計之中；此外，面對文化差異，設計演化成和民眾一起創造，甚至是由使用者自行生產。


CH 03 在腦中下棋 / 「這些傢伙根本沒流程」

設計思考，在創造選項的擴散性思考，及做出選擇的聚斂性思考間移動，在細節分析與綜合判斷間來回。實驗態度對於個人、團體和組織是重要的，這常會引領創新，而樂觀文化則會為此帶來正面的影響。設計思考包含多項工具：腦力激盪有其價值，也有它的遊戲規則：不要急著下定論；鼓勵天馬行空，集中焦點對準主題，以夥伴意見為基礎接力構想。視覺思考，用畫圖來表達某個想法，有時常體更精準。用便利貼作為選票的「蝴蝶測試」，有助於決選出最強大的構想。綜合性思考，同時讓好幾個構想保持在緊張狀態，來得出新的解決方案。


CH 04 打造思考力 / 原型製作的力量

原型的製作是種「用手思考」，用具體的道具作為想像的跳板，這會幫助我們更快得出結果。初期的原型應快速、粗、便宜，它的目的只是要給構想一個形狀，知道它的優缺，誘發回饋，接著，我們就可以知道下一步的方向。非實體的產品，像是服務、視覺經驗和組織系統也可以用製作原型的方式，它可以用腳本去「演」這能讓我們永遠把人放在構想的中心。天馬行空的原型製作，適用於複雜的構想(如，社會服務)，與保守的企業。在先前提到的創新三空間之中，發想空間，原型激發了新的構想；構思空間，原型可以用來確認它們是否符合市場要的功能和情感因素；執行空間，原型可以清楚傳遞構想以贏得組織上下的同意，並證明其可以符合預期市場的需求。


CH 05 體驗設計 / 將構想付諸執行

當人們面對這個世界由功能為主轉向情感為主，體驗意味著主動參與而不是被動消費，參與式設計很快也成為發展新產品的模式，熟悉的體驗可以誘導人們改變行為；在奉行體驗文化的組織最能提芺令人信服的顧客體驗；驗驗的執行，每個細節都要精準到位。


CH 06 散播訊息 / 說故事的重要性

將時間軸加入設計的考量，隨著時間的展開，讓人積極投入並可訴說自身故事的體驗，可以解決新構想成形時的障礙，以取得自身組織的支持，並將構想推入世界。構想可能是一件產品、一項服數或一個策略。有時，故事本身就是產品。而故事也比數據資料更能打動人心。


設計思考怎麼作


當設計思考方法學的個項因素匯聚成完整統合的策略時，將造成怎樣的改變。


CH 07 設計思考運用到組織 / 教企業採果的方法

依新舊產品/新舊使用者，可劃分為四個區塊：(1)現有使用者/現有產品--管理(增值性)；(2)現有使用者/新產品：拓展(漸進性)；(3)新使用者/現有產品：改版(漸進性)；(4)新使用者/新產品：創造(革命性) 。面對情況的變動，將應四個區塊都納進發展範圍。而目前，現今多數公司面臨的兩大挑戰：如何將設計師解決問題的創意技巧融入規模更大的策行動，以及如讓全體員工更加投入設計思考。IDEO公司開始對其他公司進行本書第一部份的設計思考訓練。訣竅在於，在管理人員對穩定、效率和可預期性的要求，與設計思考家對自發性、意外發現和實驗精神的需求之間，取得平衡。


CH 08 新社會契約 / 你我必須同舟共濟

公司與顧客之間開始有更多的雙向關係，這種轉變的三層次為：(1)經濟服務化，消費者的期待讓產品與服務間的界限開始模糊。(2)企業也轉變成產品+服務的複合體系。(3)製造業者與消費者開始意識到，大家在同一條船上，而過去大量生產與過度消費的循環再無法延續。


CH 09 設計行動主義 / 利用全球潛力激發解決方案

設計師挑戰社會設計的範疇，為邊緣市場/人口作設計，不只是為最迫切的問題提借解決方案，同時於此汲取創新的靈感，許多社會企業已落實了「需求性-可性行-存續性」兼具的目標。而社會設計的課題其實俯拾即是。長期而言最重要是透過教育來培養下一代的設計思考家。


CH 10 設計未來，現在就作！

設計思考不只能幫助企業成功，也促進人類福祉，設計思考也為知與行之間搭起橋梁。


設計思考和組織

• 設計思考可以連結上下游，參與研發和策略抉擇。 
• 組織發展的標準手法常是從突破商業限制與科技限制著手，但設計思考以人為中心的走向，越來越容易促成創新並在市場上被接受。 
• 在過程中，從原型的製作裡接受失敗、記取教訓。 
• 領域外的專家或是使用者的專業協助是十分寶貴的。 
• 思考如何擁有一個利於分享靈感的知識網絡，而面對面的工作方式常是最有樂趣、生產力與創造力的。 
• 考量到發展的四個區塊，綜合大小專案，並擁有多樣化的創新組合。 
• 跟隨創新腳步調整預算，因為預算規劃常趕不上變化。 
• 從組織內外想辦法挖掘人才，他們存於每個組織中，但可能常是被邊緣化的。 
• 讓專案參與人員走完一整個設計週期，不因組織內部的職務調動而中斷。 

設計思考和個人

• 多問「為什麼？」以創造機個重新架構問題，界定限制，開啟更創新的答案。 
• 好的設計家懂得張開雙眼多觀察日常生活。 
• 將觀察與構想採用視覺化呈現。 
• 接力構想，讓它經歷各式組合、排列和轉化。 
• 要求選項，開拓選項才更多創意，有更多的多樣性。 
• 彙編紀錄在績效評估、工作面試或與孩子分享時，都很管用。 
• 「設計人生」不同與「規劃人生」或是「逐流人生」，抱持目標但接受結果或許難以預測，而人生也如原型一樣，可以實驗，可以改變。 

社會設計參考訊息

社會設計 / 社企流 http://www.seinsights.asia/taxonomy/term/763

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